《沒有任何借口》的作者費拉爾·凱普說:“在一個管理制度健全的企業中,所有升遷都是憑借個人努力得來的。想摧毀一個組織的士氣,最好的方式就是制造‘只有玩手段才能獲得晉升’的工作氣氛。”

  管理學大師德魯克認為:即使在高速成長的企業里也只有少數人能夠升遷到管理者,每5位人員中就會有3至4位因為未能升遷而情緒不振。在德魯克看來,哪怕是最好的人事安排和晉升的程序,也不一定能建立和加強組織的精神而不是破壞它。升遷都是有陷阱的。第一個陷阱就是渙散人心,讓員工對升遷的公平性產生質疑。升遷的第二個陷阱就是會導致人心不穩,讓未獲得升遷的人士氣低落。在提拔員工之前,所有的員工都處于一種習慣上的平衡。員工的升遷會打破這種平衡,進而引發意想不到的問題。

  D公司是一家高科技公司,擁有員工350名。該公司最近雇用了一名剛獲得MBA學位的賀小姐,她能力強,基礎扎實,辦事果斷,有開拓精神,人際關系也很好。她進入公司后工作表現令人滿意,很快就被提升為部門主管,這時她才來公司3個月,而其他同樣的員工往往要工作一年才能升到這個位置。在賀小姐任職的第三年,由于出色的工作表現,她被任命為一項尖端項目的開發負責人,這項工作非常重要,而且正面臨另一家司的競爭。任命剛兩個月,D公司老總意外地接到這個項目組中5位專家的辭呈,他們都有可能去競爭對手的公司服務,為競爭對手工作。老總找他們談話,原來問題出在賀小姐身上。他們對賀小姐的工作沒什么不滿意,甚至認為她是項目組中最勤奮的人,但是他們不滿意她居然比他們這些在公司工作了七八年的人升遷得快得多,因此,他們要到其他公司去施展才干,與她一比高低。

  在一起工作,尤其是對同時進入公司的員工來說,如果一個升職了,另一個會在心里打起退堂鼓:為什么同時來公司,同樣能干,同樣為公司做出了業績,升遷的是他不是我?心理不平衡,工作熱情就會受挫,這時,如果領導沒有覺察到并采取一定的措施,那么最后就會失去這位干將。所以,不要想當然地覺得給員工升職是好事,要照顧好周圍人的情緒,采取得當的措施來穩定未被升遷人的內心失衡。

  此外,管理者自認為升遷會受到被升遷者的歡迎,殊不知,因為忽視了對方的真正需求以及對于職位、工作環境變動的抵觸,使升遷成了被升遷人一種難以接受的命令,這也是升遷面臨的第三個陷阱。

  在一家以美國為基地的多國公司的一個管理集團中,大家一致認為,最能于的人是意大利分公司的經理曼佐尼博士。曼佐尼最初為這家公司所知時,是代表著被這家公司買下的一家中等規模的意大利公司所有主的律師。美國總經理對他的印象很好,所以在幾年以后,當意大利分公司遇到麻煩時,就要求他來接管它。曼佐尼使意大利分公司恢復到健全狀態并迅速地使之成為意大利同業中的領先企業。當歐洲共同市場成立時,他計劃并實現了該公司在整個西歐的擴展。

  美國總部的總經理因年老而即將退休,人人都想到了曼佐尼來頂替職位。但曼佐尼直截了當地拒絕了。他說:“我的幾個兒子正在上高中,我不愿他們移居國外。我的妻子有著年邁的雙親不能離開。而且,坦白地說,我認為在美國中西部的一個小城鎮中并不太舒服,不像羅馬那樣有吸引力。我知道,我能勝任你們要我擔任的職務—而且這項職務很吸引人,遠超過我最大膽的夢想。但是,對我來講,這項職務還是不合適的最終,曼佐尼選擇了離開。

  如何避免過度強調升遷?德魯克說,工資和工資結構是以清楚可見方式反映出一個人在組織內的地位及所受到的認同。為了避免過度重視升遷,就應該給工作有卓越表現的人發放獎金,而且這個獎金也應該與因為晉升而增加的工資差不多。這樣,才能使未升遷的人避免因心理失衡而士氣低落。